XVIII Reunión de Aspectos Contables y Presupuestales de Banca Central

Durante varios años, el CEMLA ha venido organizando esta importante reunión en respuesta a una solicitud del Comité de Contabilidad del CEMLA, para realizar actividades de discusión e intercambio de experiencias en temas relevantes para el personal de contabilidad y presupuesto de los bancos centrales de la región.

El Centro de Estudios Monetarios Latinoamericanos (CEMLA) realizó en formato digital la “XVIII Reunión sobre Aspectos Contables y Presupuestales de Banca Central” los días 4 al 6 de mayo de 2022. Esta reunión estuvo dirigida a responsables de las áreas contables y de presupuesto de los bancos centrales asociados a CEMLA y otras instituciones invitadas, con el objetivo de brindar un foro para la discusión, intercambio de experiencias y perspectivas regionales, sobre desarrollos recientes de contabilidad y presupuesto de los bancos centrales de la región. El programa incluyó los temas de: experiencias y retos pospandemia para la contabilidad y el presupuesto en la Banca Central de América Latina y el Caribe (ACL); aplicación de la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 29 y el ajuste por inflación; análisis de las implicaciones de un patrimonio positivo y una eventual distribución de excedentes; así como innovaciones en la contabilidad digital (CBDCs), planificación y presupuesto en la Banca Central. Por lo tanto, este evento proporcionó un foro para analizar y afrontar los retos para la contabilidad y el presupuesto en el panorama actual. Cada día del evento se analizaron y discutieron aspectos contables y presupuestales por atender en el corto, mediano y largo plazo.

Día 1

La primera sesión se centró en las experiencias y retos pospandemia para la contabilidad y el presupuesto en los Bancos Centrales de América Latina y el Caribe. Se mencionó que, luego de la pandemia, se implementaron estrategias emergentes relacionadas con los planes de continuidad del negocio, gobernabilidad interna y trabajo remoto. A su vez, estas estrategias tuvieron un efecto directo sobre la contabilidad y el presupuesto del Banco Central de República Dominicana, tales como la activación de los Planes de Continuidad y de Comunicación para Crisis, el desarrollo de herramientas colaborativas para teletrabajo, la incorporación de controles de seguridad relacionados con amenazas de ciberseguridad y riesgos asociados, una redistribución de fondos, adquisición de recursos para incrementar el trabajo remoto (computadoras, plataformas de conexión remota, comunicación móvil, etc.), así como la implementación de protocolos de atención y asistencia a empleados afectados por COVID-19.

El banco central también implementó medidas monetarias expansivas, orientadas a la provisión de liquidez a bajas tasas de interés en beneficio y apoyo a los sectores productivos y a los hogares. También redujo la tasa de interés de política monetaria y se realizaron retiros de efectivo en bancos corresponsales del exterior, para traerlos al país y colocarlos en el mercado local (importación de dólares estadounidenses), entre otras estrategias.

La extensión de la pandemia y su impacto más que transitorio, combinado con nuevos sucesos de carácter cuasi-global, como la guerra en Ucrania, plantea efectos importantes en temas de la banca central. En cuanto a los retos futuros se tienen retomar las actividades, proyectos e implementaciones que fueron postergados durante la pandemia, así como identificar actividades y cambios en los procesos temporales que fueron probados como eficientes, con el fin de incluirlos en la actualización de los procedimientos y reglamentación vigente.

El segundo país en participar se enfocó en los retos pospandemia, mencionando la restricción presupuestaria a nivel del banco central y los parámetros para mantenerse dentro de un crecimiento orgánico. Entre los aprendizajes que tuvieron se encuentra implementar modelos de trabajo compatibles con las cuarentenas y el distanciamiento social, mediante la adaptación al trabajo remoto, así como el desarrollo de un conjunto de programas informáticos, la modalidad de trabajo híbrida y el cuidado de las personas. Otro aprendizaje importante fue sensibilizar a la población mediante ajustes al sistema de incentivos para el cumplimiento de la planificación presupuestaria. Por otro lado, se estableció el concepto de Ahorro con la finalidad de incentivar la gestión presupuestaria y la eficiencia en el uso de los recursos. Asimismo, se robusteció el esquema de seguimiento y de dar cuenta, y también se elaboró un informe de ejecución presupuestaria, con entrega mensual, para mantener a las áreas informadas sobre el avance de su ejecución. Finalmente, se mencionó la creación de canales en Microsoft Teams para reforzar y dar fluidez a la comunicación entre las áreas, sensibilizar sobre los requerimientos y poner a disposición material de auto consulta de manera permanente.

Otro aprendizaje fue la proyección de escenarios, iniciando con uno de corto plazo (1 año) y realizando una revisión trimestral de desviaciones. También se estuvo en contacto directo con las áreas para la devolución de recursos cada vez que fuera necesario. Al mismo tiempo, se dio paso a una mayor flexibilidad dado el entorno tan volátil en el que se encontraban. En el 2022 se hizo necesario transparentar que los mayores gastos de la pandemia no serían absorbidos por el ahorro, dado que se proyectaron vueltas a la normalidad y capacitaciones en formato presencial. Este tipo de escenarios se incluyeron en los distintos procesos presupuestarios y fue muy positivo para apoyar la toma de decisiones de la alta dirección.

Respecto a los retos que se visualizan, se tienen los siguientes: promover la flexibilidad en las organizaciones, incluir mecanismos de re priorización presupuestaria durante el ejercicio y evaluar trabajar con fondos de reserva o contingencia, sin que esto genere pérdida de credibilidad al proceso presupuestario inicial.

En la segunda sesión se explicó la aplicación de la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF) 29 a las normas de presentación de información de manera homogénea para los estados contables. En Argentina tienen una amplia experiencia de vivir con inflación y se viene aplicando el ajuste por ella desde el año 1984. El aumento de la inflación hizo que el balance de las empresas expresado en pesos no reflejara la realidad económica, y no pudieran ser cifras comparables, por lo que la profesión contable argentina influyó en el gobierno para explicar que era necesario volver a permitir el ajuste por inflación contable, el cual se estableció por ley en 2018.

La NIIF 29 explica que normativamente se deben dividir las partidas del balance en partidas monetarias y partidas no monetarias. Por otro lado, las cuentas contables monetarias son aquellas que se mantienen en efectivo, y son activos y pasivos donde se van a recibir unidades monetarias fijas y en ellas tiene impacto la inflación. Las partidas no monetarias son aquellas en las que el valor nominal varía de acuerdo con el comportamiento de la inflación. Por lo anterior, no tienen un deterioro en su valor; estas pueden ser activos, pasivos, capital, y resultados.

El banco central estableció que para las entidades financieras el ajuste por inflación se realizaría siguiendo la NIIF 29.  Sin embargo, la Superintendencia de Bancos decretó que había revelaciones que no se iban a adoptar, entonces el banco central, para sus estados contables, adopto la misma metodología que la superintendencia y esto es lo que se fijó para los bancos a partir del primero de enero de 2020.

El siguiente ponente explicó que en la Carta Orgánica de su banco central se dispone que el capital de la institución se fije en un monto denominado en unidades indexadas. Esta unidad de cuenta evoluciona según el Índice de precios al consumo. Por otro lado, el nivel general, que es el mismo que se utiliza para realizar el ajuste por inflación en el Banco, hace que exista dentro del patrimonio una partida que ya está expresada en moneda de poder de compra definido. Además, las cuentas de resultados se ajustan realizando una adecuación de las partidas, esto es, ajustando cada partida del mayor desde el momento en que se produce hasta el cierre de ejercicio; esto hace que los movimientos sean llevados a moneda de dicha fecha.

Para el caso de las diferencias de cambio, se consideró más preciso detraer diariamente del resultado registrado aquella parte que correspondiera al deterioro de la moneda, distinguiendo esta parte de la variación real de los tipos de cambio o valores de dichas unidades. El ajuste surge de la comparación entre las diferencias generadas por la variación del tipo de cambio y aquellas que se generarían por las posiciones mensuales ajustadas por el IPC. Esto se realiza valuando las posiciones promedio mensuales de cada una de las monedas y unidades de cuenta que generan resultados de cambio o asimilables al final y al principio de cada mes. El monto a principio del período se revalúa por la variación del índice de precios del mes, que a su vez se compara con la valuación a fin de mes, siendo la diferencia entre ambas la diferencia de cambio real a valores del mes calculado. Para llevar esa diferencia a valores de fecha de balance, se realiza la adecuación mes a mes por la variación del índice de precios.

Día 2

La tercera sesión estudió el análisis de un patrimonio positivo y una eventual distribución de excedentes. El Banco Central de Chile es una institución del Estado que tiene por misión velar por la estabilidad de la moneda, y para poder cumplir con sus objetivos tiene entre sus atribuciones la facultad de regular la cantidad de dinero en circulación y el crédito en la economía (política monetaria), y en materia internacional, mantener, administrar y disponer de las reservas internacionales. El banco central fue creado en 1925, y en 1989 se le otorgó autonomía a través de Ley Orgánica Constitucional, por lo que goza de completa independencia del Gobierno en la toma de decisiones y en todas sus tareas. Lo anterior garantiza que pueda desarrollar su labor libre de presiones coyunturales políticas. Por otro lado, la autoridad máxima de la Institución es el Consejo, que lo dirige, administra y toma las decisiones de política monetaria, de regulación financiera y cambiaria. Dicho consejo está integrado por cinco economistas cuyo nombramiento surge de una propuesta del Presidente de la República, y que debe ser ratificada por el Senado (poder legislativo).

Como antecedente legal se tiene el artículo 75, que indica que corresponde al consejo, previo informe favorable de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (actual Comisión para el Mercado Financiero), dictar las normas relativas a los requisitos y condiciones generales que deberán cumplir los estados financieros del banco. Estos a su vez están contenidos en el documento denominado “Criterios de presentación y elaboración de informes financieros del Banco Central de Chile”. Las operaciones que realiza el banco central, en función de sus atribuciones y objetivos, determinan la situación financiera de la entidad (estructura de balance). Por otro lado, las políticas contables determinan en qué momento se reconocen los ingresos y cuándo se incorporan en los cálculos del esquema de distribución, y las políticas de distribución y capitalización son las que establecen los criterios para la distribución de utilidades. Las NIIF no entregan lineamientos específicos para ello.

Para los bancos centrales, los principales focos de volatilidad provienen de las revaluaciones no realizadas, que surgen de los movimientos de precios de sus tenencias en instrumentos financieros extranjeros (reservas internacionales). Los movimientos de tipo de cambio corresponden al foco más crítico en aquellos bancos centrales que mantienen las reservas internacionales en sus balances, dada la gran posición abierta en moneda extranjera que se desprende de ella. El Balance del Banco está formado por activos denominados principalmente en moneda extranjera, y pasivos denominados en su mayoría en moneda nacional.  Este descalce de monedas hace que los resultados de cambio (valorización de las posiciones en moneda extranjera), determinen el resultado de cada ejercicio. Hasta el 2020 el banco presentaba patrimonio negativo y capital por enterar mayor al definido inicialmente.

La sesión cuatro estudio el tema de patrimonio positivo y distribución de excedentes en los registros. En el caso del Banco Central de Brasil (BCB), se explicó que el resultado del banco es producto de la estructura patrimonial, misma que es el reflejo de las funciones que asume para cumplir el mandato del banco central, como la diferencia de tasas de interés internas y externas, de las tasas de cambio y del valor razonable de activos.

Para el caso del banco central, las tasas de interés internas son mayores que las tasas de interés externas. Por otro lado, la volatilidad de las tasas de cambio es negativa, y más por el crecimiento de las reservas internacionales en la mayor parte de los países, luego de las crisis de 2005, 2008 y también con la Covid-19. Además, el impacto de la variación de los precios del valor de los bonos que son parte de la reserva internacional, trae una volatilidad muy grande para el resultado del banco, haciendo que sea sea una combinación de ingresos y pérdidas realizadas y no realizadas.

A partir de 2017 se crean las directrices para el nuevo diseño institucional, tales como la reducción del flujo financiero entre el BCB y el Tesoro, la transferencia solamente del resultado realizado, que el patrimonio no puede ser negativo, tener un nivel mínimo para el patrimonio neto y una recomposición automática de la cartera de bonos para la política monetaria. En 2019 se da la implementación de la nueva legislación, que determina un nuevo tratamiento para el resultado del banco, que considera todas las pérdidas y ganancias conforme a las NIIF. Si el resultado es positivo, constituye la reserva por el valor del resultado de las reservas internacionales y el excedente es transferido al Tesoro. Por otro lado, si el resultado es negativo, es cargado contra la reserva de resultados; si no es suficiente se reduce del capital, en cuyo caso el Tesoro cubre una eventual diferencia.

La Sesión 5 analizó la visión alternativa sobre patrimonio positivo y repartos de excedentes. En el Caso del Banco de España, se comentó que los factores que facilitan la consecución de los objetivos del Banco Central son la credibilidad y la independencia. En particular, el primero es muy importante porque se debe conseguir que el público confíe en que el banco central es capaz de cumplir con sus objetivos. Esto también tendrá influencia en las expectativas de los agentes, que a su vez determinan en gran medida el éxito o fracaso de las políticas monetarias.

Para conseguir credibilidad, el Banco Central debe ser independiente, incrementar la transparencia (explicar sus actuaciones con la antelación suficiente con el fin de que los agentes puedan incorporarlas a sus expectativas) y ser capaz de mantener la inflación controlada. Por otro lado, la independencia del banco central es esencial para que la ejecución de la política monetaria sea creíble, haciendo más efectivo el control de la inflación.

La existencia de pérdidas da lugar a que el patrimonio neto pase a ser negativo. Esto a su vez tiene consecuencias desfavorables como una forma de inyección de liquidez no controlada. Si el Banco Central se encuentra en una situación que estructuralmente genera pérdidas, los efectos pueden llegar a ser nocivos. De hecho, las pérdidas continuas pueden desembocar en que el banco central tenga que monetizarlas, limitando su capacidad para ejercer la política monetaria. Además, mostrar un balance en el que los depósitos de entidades y billetes se destinan a la financiación de pérdidas puede menoscabar su credibilidad.

Día 3

En la sesión 6 se presentó el tema de innovaciones en la contabilidad digital, planificación integral, priorización de proyectos y presupuesto en la banca central. El primer ponente conversó sobre la importancia de los aspectos legales con las particularidades propias del Banco Central de Brasil. Así, en su país el Artículo Número 5 dice que las instituciones pertenecientes al Sistema Bancario Oficial, someterán anualmente a aprobación del Poder Ejecutivo Nacional su Presupuesto y Plan de Acción, en el tiempo, forma y condiciones que a tal efecto el mismo establezca. También mencionó el Artículo Número 15, que dice que, como órgano de gobierno del banco, le corresponde al directorio elaborar y remitir para su aprobación, antes del 30 de setiembre de cada año, el presupuesto anual de gastos, el cálculo de recursos y los sueldos del personal del banco.

El siguiente ponente explicó que, en el Banco Central de la República Argentina (BCRA), la elaboración del presupuesto es un proceso de programación en función de políticas y objetivos; además, es solo de gastos, ya que no incluye ingresos. De igual forma, las dependencias deben elaborar su plan de acción, que sustentará su presupuesto, conformado por las siguientes partes: primero por el presupuesto trianual, que es una formulación obligatoria del presupuesto del año siguiente, y opcional para los dos ejercicios subsiguientes; después, el presupuesto por proyecto, que se clasifica de esta manera para identificar gastos comunes; después está el presupuesto por partida, que se formula según el manual nacional de clasificaciones presupuestarias; finalmente, está el presupuesto por módulo, que puede ser del “Plan Anual de Compras” (PAC, contrataciones a impulsar) o de “Gastos” (contrataciones vigentes, viajes, capacitaciones, gastos menores, etc.).

Lo anterior un proceso trasversal que involucra todas las áreas del banco, iniciando en junio. Esto hace que el área conductora y administradora de todo el proceso realice reuniones y capacitaciones específicas, y una vez que cada área aprobó su propia proyección de gastos para el año siguiente, se da un proceso de discusión y finalmente se elabora una versión final para la aprobación del Directorio. Posteriormente, se realiza la ejecución de todas las operaciones de cierre y se realiza la rendición de cuentas. Todo el proceso se encuentra acompañado de un seguimiento, en el que se elevan reportes a la autoridad y semestralmente al Directorio.

Las dependencias participantes, llamadas dependencias planificadoras, son todas las áreas del Banco que deseen contar con un presupuesto de gastos propio. Esto con el fin de afrontar diversas necesidades en la contratación de bienes y/o servicios. También se cuenta con las dependencias distribuidoras, que son áreas que tienen a su cargo la centralización de los gastos (o de los trámites) inherentes a la contratación de determinados bienes y/o servicios. Además, se tiene un área de presupuesto que es una dependencia que administra el proceso general de la formulación, ingresa ajustes, elabora cuadros y remite elevación para su aprobación por parte del Directorio.

El siguiente ponente compartió su experiencia sobre innovación, en particular sobre monedas digitales del banco central (CBDC), que han llamado la atención de la comunidad mundial de bancos centrales. Una parte importante de ellos ha estado estudiando, explorando o probando proyectos de esta índole, así como aspectos operativos y tecnológicos de un sistema CBDC. La mayoría de los países consideran que las CBDC tienen el potencial de mejorar la eficiencia del mercado de pagos minoristas y de promover la competencia y la inclusión financiera, en particular para la población que aún no cuenta con servicios bancarios. De hecho, la crisis de la pandemia enfatizó la importancia de que los instrumentos de pago digitales deben llegar a los segmentos más vulnerables y afectados de la población. Existen tres tipos de aplicaciones “prácticas”, observadas internacionalmente, que son pagos al por mayor (Europa, Singapur, Suiza), pagos instantáneos (Bahamas, China, Suecia) y fomento de nuevos modelos de negocio (Brasil, Canadá, Corea).

De acuerdo con el Informe Conjunto del Banco de Pagos Internacionales (BIS) sobre CBDC, su desarrollo requiere que los bancos centrales y otras autoridades públicas tomen decisiones de diseño y compensaciones relacionadas. Se considera que no habrá CBDC de "talla única". Esto es, las prioridades nacionales y las circunstancias internas determinarán los diseños y emisiones. Por lo tanto, es una decisión soberana de cada jurisdicción que está basada en una evaluación de cómo la CBDC podría respaldar los objetivos de política pública a través de la provisión de un medio de pago seguro. Una CBDC podría promover pagos más resilientes, eficientes, inclusivos e innovadores. Las posibles implicaciones de estabilidad financiera de CBDC deben considerarse cuidadosamente y también se deben considerar las implicaciones transfronterizas.

El Banco Central do Brasil (BCB) ha estado siguiendo la evolución de la discusión de CBDC durante algunos años, y en agosto del 2020, creó un grupo de trabajo para realizar estudios sobre la posibilidad de una moneda digital brasileña. Los resultados preliminares fueron presentados al Directorio del BCB, el cual determinó el establecimiento de un foro ordinario cuyo propósito fue la definición de las directrices del Real Brasileño Digital, que se publicaron en mayo de 2021, al igual que la realización de una serie de seminarios web para discutir las posibles aplicaciones de una moneda digital con la sociedad, expertos, representantes del mercado financiero y académicos. También buscó la promoción del Lift Challenge, que es un desafío específico para el desarrollo de un producto mínimamente viable, donde se selecciona un conjunto de proyectos y se promueve un foro de seguimiento; posteriormente, en un periodo de 4 meses se monitorea el avance del proyecto y los resultados se presentan a la sociedad.

El siguiente país participante tocó el tema de la planificación integral, priorización de proyectos y presupuesto en la banca central en la situación actual. En el modelo de planificación integral y operativa en la actualidad, los procesos de planificación se ejecutan individual y separadamente, en momentos distintos del año y sin una coordinación adecuada. Los inconvenientes para las áreas de negocio son reiteradas solicitudes de los planificadores. Esto dificulta que planifiquen sus actividades y los recursos necesarios para desarrollarlas de una manera ordenada.

Para los órganos de gobierno, el inconveniente es que reciben información incompleta y fragmentada que impide tener una visión global de todos los proyectos que se proponen y de los recursos necesarios para abordarlos. En algunos casos no existen criterios de priorización que permitan seleccionar las iniciativas que aportan más valor al Banco. En algunas planificaciones se prioriza por orden de llegada de las peticiones y en otras por disponibilidad de recursos para abordarlas, pero no siempre por su contribución a los intereses del Banco en su planificación integral.

Para mitigar esto, se creó un modelo de planificación integral que fuera sencillo de implementar (evita cargas administrativas innecesarias a las áreas), flexible, ágil (proporciona respuesta rápida a necesidades urgentes no planificadas) y evolutivo (persigue objetivos esenciales procurando mantener la iniciativa lo más sencilla posible). Los objetivos de dicho modelo son integrar y coordinar las distintas planificaciones, promover una planificación ordenada y racional y facilitar información completa a los órganos de gobierno sobre el costo total de los proyectos. Lo anterior con el fin de facilitar la toma de decisiones, para hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles.

Los beneficios para las áreas del banco son que se da una sola petición de información, existe flexibilidad y el sistema se complementa con el nuevo plan de gestión dinámica de la demanda. Para los departamentos planificadores, se tiene la racionalización de los procesos de planificación, los planificadores comparten información útil y pueden evitar inconsistencias entre los distintos planes. Para la Dirección del Banco, se provee de información sobre iniciativas relevantes que quieren emprender las Direcciones Generales, con sus costos y beneficios; esto facilita la decisión al identificar aquellos que aportan valor frente a casos de negocio dudosos.

Para la parte operativa, se requiere una relación de todas las iniciativas que quieran poner en marcha las Direcciones Generales y que necesiten recursos, donde se recojan los objetivos perseguidos por cada una de ellas, los beneficios para el Banco y el orden de prioridad para la Dirección General. También se requiere saber los recursos necesarios para realizarlas, como las necesidades de plantilla, necesidades informáticas y servicios externos.

En la sesión 7 el ponente se enfocó en la gestión electrónica de la documentación contable y mencionó que un proyecto sobre este tema se puso en marcha en el Banco de España, en 2018. Dicho proyecto se creó con el objetivo de permitir el almacenamiento electrónico de la documentación contable y su gestión, lo que permite eliminar su archivo físico, y el resultado obtenido es una mayor eficiencia en la gestión de la documentación contable. Algunos de los aspectos generales son que el sistema contable del banco está desarrollado internamente, los departamentos gestores se encargan del registro contable de sus operaciones y los asientos contables son fiscalizados posteriormente por el Departamento de Intervención General. Como norma general, los asientos se generan de forma mecanizada por los sistemas informáticos operativos encargados de procesar las operaciones.

La documentación contiene el listado del asiento (datos identificativos, cuentas, importes), documentos que justifican la realidad y corrección de la operación, como listados electrónicos generados por las aplicaciones operativas, documentos elaborados con herramientas de usuario final (cualquier documento de Microsoft Office, como documentos Excel y Word, o correos electrónicos, que deben convertirse al formato PDF), otros documentos PDF (facturas electrónicas, mensajes Swift) y documentación física que requiera ser escaneada manualmente (facturas en papel, cheques).

Para la implementación del procedimiento de gestión electrónica de documentación contable, se elaboró una normativa interna para sustentar el nuevo procedimiento. Dicho procedimiento se implementó de forma progresiva con una incorporación escalonada de las distintas aplicaciones del banco que generan asientos contables. En la fase transitoria, coexistieron asientos en formato electrónico con asientos en soporte físico. La situación actual es que se mantienen en papel los documentos con valor jurídico o legal (facturas en papel y documentos con firma manuscrita). La consulta de documentos electrónicos en esta forma es mucho más sencilla y más rápida, y se tiene implementada la posibilidad de enviar al buzón de correo del usuario los ficheros con el asiento y toda su documentación, que en el caso de auditorías facilita mucho la labor. La situación actual es la digitalización garantizada donde se generan copias electrónicas con plena validez y garantía jurídica a partir de documentos originales en papel.

En la sesión 8 se explicó la aplicación de la NIIF 16 de arrendamientos en las instituciones. La NIIF 16 vino a sustituir a la NIIF 17 en donde, desde el punto de vista del arrendador, no hubo cambios tan fuertes y sigue existiendo la figura del arrendamiento operativo y el arrendamiento financiero. En donde sí hubo cambios fue desde el punto de vista de la contabilización por parte del arrendatario, ya que en términos generales no existe esta bifurcación de si es operativo o es financiero, sino que aparece el concepto de derecho de uso y ahora el tema central es si existe o no existe un contrato de arrendamiento; en el caso de que sí exista, se debe contabilizar como un derecho de uso.

Existen un par de excepciones en la implementación de la norma. Por un lado, sí hay arrendamientos que se confieren a corto plazo (12 meses) o bien que sean contratos de arrendamiento de bajo valor. Sin embargo, la norma no da la referencia de un monto puntual. Desde el punto de vista del arrendatario, lo primero es evaluar si existe o no un contrato de arrendamiento. Para esto se debe ver qué tanto se puede disponer del bien, controlarlo o modificarlo para poder separar y saber si lo que se tiene es un activo en control o el derecho a utilizar un activo. Además, se debe saber si es un contrato por el uso de un bien o el derecho a recibir un servicio, lo que indica si es o no un arrendamiento.

En la parte práctica, se tuvieron que revisar todos los contratos como un gasto por alquiler, para identificar si contenían un contrato de arrendamiento, si se realizó la determinación de plazos, y se hizo una política de activos de bajo valor. También se hicieron ajustes operativos en procesos y en sistemas y efectos tributarios que iba a tener esa partida. Adicionalmente, se consideró la tasa de interés para descontar los flujos de efectivo y a qué plazo, y se analizó quién proporciona la tasa, así como el tratamiento contable del IVA. Las consideraciones al aplicar la norma son el plazo de la depreciación, la separación de componentes tales como mantenimiento y vida útil, y si puede llegar a duplicar el registro del activo para ambas partes.

La sesión 9 consistió en el análisis estadístico de la encuesta que el Comité de Contabilidad de Banca Central del CEMLA lanzó a su membresía, sobre Aspectos Contables y Presupuestales de Banca Central. Lo anterior con el objetivo de analizar desarrollos y retos en materia contable y presupuestal para los bancos centrales de la región.  Participaron 15 bancos centrales: Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Costa Rica, Curazao, Sint Maarten, Ecuador, España, Honduras, México, República Dominicana, Suiza, Surinam, Trinidad y Tobago y Uruguay.

Dichos bancos centrales respondieron diversas preguntas correspondientes al régimen jurídico y a las principales funciones del banco central, marco contable, estructura organizacional y soporte del área contable, criterios contables específicos, patrimonio, distribución de resultados, recapitalización y presupuesto.